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永辉超市如何用OP合伙人制度打跑了“当一天敲一

  文:刁老师 有趣、有料、有态度关注【绩效趣谈】更多资料,学习视屏,免费与您分享!加刁老师个人号(CQZHHC1980)送1小时免费薪酬绩效学习视频

  整个超市业的一大问题是,一线员工干着最脏、最累的活,却拿着最低微的薪水,整个行业员工的流动性更是高的要命。永辉超市董事长张轩松曾在一次进店调研中发现,当一名一线多元的收入时,他们可能刚刚温饱,根本就没有什么干劲,每天上班事实上就是“当一天敲一天钟”而已。顾客几乎很难从他们的脸上看到笑容,这对于网络冲击下的实体零售业来说,更是一个巨大的问题。

  如果一线员工是一种‘当一天敲一天钟’的状态的话,在他们码放果蔬的时候就会出现‘往一边丢’、‘往那一砸’的现象,反正卖多少都和我没关系、超市损失多少果蔬也和我没关系。受过撞击的果蔬通常几个小时就会变黑,这样就无法吸引消费者走进购买,进而对整个超市造成影响。

  激烈的市场竞争让零售企业更多的关注于如何获取外部客户,既包括维系老顾客,又包含吸引新的客户。但是过度的竞争却也让企业忘了她的“内部客户”,也就是员工,尤其是一线员工。尽管内部客户给企业带来的是“间接受益”,但他们对消费者的购买、购买行为有着不小的影响:如果非要按照数据来折算的话,那么内部员工的意义是,他们到底是让80%客户能多买一点,还是让80%客户少买一点。

  比如永辉超市在全国有6万多名员工,假如每人每月增加100元的收入,永辉一年就要多付出7200多万元的薪水——大概10%的净利润。况且100元对于员工的激励是极小的,效果更是短暂,总不能每隔几个月就全员提薪100元吧。

  为此,既为了增加员工的薪酬,也为了节约成本(果蔬的损耗)以及提升营运收入(吸引更多消费者的购买),所以永辉超市在执行副总裁柴敏刚的指挥下开始了运营机制的,即对一线员工实行“合伙人制”。

  最早的合伙人诞生于10世纪前后的意大利、英国等国。当时海上贸易很赚钱,有人说,我想做这事,但我不懂航海,我可以出钱,另有人说,我懂航海,但我钱不多,我可以出力。于是,两者展开了合作,利润各半。自然而然地,这就逐步形成了资源互补下的利益共同体。

  永辉在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后,由企业和员工进行收益分成。”其中,对于一些店铺(主要是精品店),甚至可能出现无基础消费额的要求。“在分成比例方面,都是可以沟通、讨论的,在我们的实施过程中,五五开、四六开,甚至三七开都有过。”

  这样一来,员工会发现自己的收入和品类或部门、科目、柜台等的收入时挂钩的,只有自己提供更出色的服务,才能得到更多的回报,因此合伙制对于员工来说就是一种在收入方面的额“开源”。另外,鉴于不少员工组和企业的协定是利润或毛利分成,那么员工还会注意尽量避免不必要的成本浪费,以果蔬为例,员工至少在码放时就会轻拿轻放,并注意保鲜程序,这样一来节省的成本就是所谓的“节流”,这也就解释了在国内整个果蔬部门损耗率超过30%的情况下,永辉超市只有4%-5%损耗率的原因。

  在合伙制下,永辉的放权还不止这些,对于部门、柜台、品类等的人员招聘、解雇都是由员工组的所有决定的——你当然可以招聘10名员工,但是所有的收益大家是共同分享的。这也就避免了有人无事可干,也有人类的累死的情况。最终,这一切都将永辉的一线员工绑在了一起,大家是一个共同的团体,而不是一个个单独的个体,极大地降低了企业的管理成本不说,员工的流失率也有了显著的降低。

  例如:第一轮合伙人的总分值为400分,总经理个人的价值分为90分,而人事经理的价值分为13分。

  设定特别加分项、扣分项,必须属于公共分值,对企业发展具有重大意义,以强化对合伙人的价值挖掘及相关约束。

  2014中国版财富500强榜单中,零售企业共有31家,其中永辉超市以营收305.43亿元领衔超市业态。数据显示,近3年来,永辉超市在这一榜单中的排名一直在大踏步前进,从2012年的224名,到2013年的197名,今年已经是第176名,其营收增长率超过20%,利润率也从2013年的2%提升到2014年的2.3%,在整个超市行业净利率仅不足1%的困局之下,永辉超市的利润率几乎可以领跑整个行业。

  这种在业界看来很不可思议的增长都是和永辉超市的创新分不开的,而这些创新也不仅仅是其对待消费者的方式,更体现在永辉超市对“内部客户”的激励机制和满足,事实上这才是永辉超市告诉发展的关键原因。

  永辉超市合伙人的成功,具有很强的代表性。经济形势所逼,留住人才,激发员工积极性,把薪酬和绩效挂钩,把门店的利益和个人目标一致化,老板想干的,也是职工想干的。企业业绩增长,员工也能得到加薪。这就是OP合伙人的魅力所在。

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